Доклад посвящен обсуждению вопроса об оценки состояния сотрудника и предложению решения проблема средством разработки механизма оценки состояния сотрудника, благодаря которому можно было бы четко определить, что происходит с сотрудником, каково его состояние и предположить, как будет изменяться состояние сотрудника далее.
Ключевые слова: ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СОТРУДНИКА, СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛА УВОЛЬНЕНИЙ
Отношение к сотрудникам как следствие потери кадров
Оценка состояния сотрудника является одним из ключевых факторов в процессе оценки риска потери кадров. Свою важность процесс получает из-за малого числа высококвалифицированных или действительно старательных специалистов на рынке труда. Из-за большого числа специалистов появляется конкуренция, вследствие чего сотрудников можно разделить на несколько групп:
- Группа высококвалифицированных специалистов;
- Группа талантливых, старательных и инициативных специалистов;
- Группа пассивных специалистов.
Пассивные специалисты — это сотрудники, которые придерживаются стратегии наименьшего сопротивления. То есть сотрудников все устраивает, а если нет, то они предпринимать они ничего не собираются.
Остальные группы — это сотрудники, кто сильно отличается от пассивных специалистов. Они интересуются карьерным и профессиональным ростом и готовы проявлять инициативу в сторону улучшения общего состояния и своего, в частности. Предмет торга таких сотрудников — совокупность знаний, навыком и умений, результаты применения которых будут приносить прибыль компании.
Можно сделать промежуточное предположение: “Группа пассивных специалистов подвержена риску замены, поскольку не представляют ценности для компании.”
Как показывает практика, компании не всегда могут корректно и вовремя определить условную группу специалиста, что приводит к следующему:
- Сотрудника не ценят по его способностям, приравнивая к пассивным специалистам;
- Сотрудник не имеет персональных бонусов, мотивирующий моментов;
- Сотрудник подвержен моральному давлению в области оценки его потенциала.
Вследствие, сотрудник подвержен моральному давлению. Особое внимание хочется уделить именно таким сотрудникам.
Вероятно, просьбы и требования сотрудника считаются несерьезными и приравниваются к нулю. Не будет удивлением, если сотрудник будет воспринимать ситуацию как ущемление личности, талантов. Очевидно, что моральное состояние сотрудников находится на низком уровне. Как следствие — увольнение по собственному желанию или сокращение.
Потеря кадра несет за собой убытки компании и вынуждает нанять нового сотрудника. В качестве результат найма сотрудника можно отметить:
- Повторные затраты на поиск и обучение сотрудника;
- Возможные повторные затраты на оборудование для сотрудника;
Гарантий того, что сотрудник останется и сможет работать в полную меру на пользу компании — нет. То есть существует вероятность невозвращаемых затрат.
Таким образом получается, что оценка состояния сотрудника направлено одновременно как на сотрудника, так и на компанию для получения общей удовлетворенности.
Как компании оценивают состояние сотрудников
Как показывает практика, процессом оценки состояния сотрудника в компаниях занимаются в области компетенций и потенциала. Оценка мотивации сотрудника, в некоторых случаях, является диагностикой отношения сотрудников к работе и компании, в которых используют следующие методики:
- Опросник для определения источников мотивации: Motivation Sources Inventory — MSI (Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl));
- Методика изучения мотивации профессиональной карьеры Шейна [1];
- «Опросник выгорания» К. Маслач и С. Джексон.
Большая часть из предложенных методов направлены на диагностику ценностной составляющей профессиональной деятельности, но не на оценку морально-психологической ситуации сотрудника.
В крупных компаниях “большой четверки” существует “метод коучинга” [2]. Коучинг — это метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. По опыту работы с крупными компаниями [3], можно отметить, что преимущественно практикуется дополнение обязанностями сотрудников, а не наем специалистов профиля коучинга. Это обусловлено экономией средств, и, по субъективному мнению, имитирование всестороннего развития сотрудников.
В данной ситуации коуч является таким же сотрудником компании, что и подопечный, делая схожую работу, то оценка вероятней будет субъективной. Как следствие может быть:
- Негативные взаимоотношения между людьми;
- Ошибочные управляющие решения по отношению к сотруднику.
Подытожив все вышесказанное, можно сделать вывод, что существует потребность в системе оценки состояния сотрудников, которая не должна иметь описанных проблем.
Предложение к процессу ведения оценки состояния сотрудников
Ведение оценки состояния сотрудника влечет добавление нового отдела специалистов: “Отдел психологии” или “Коучинг центр”. В обязанности отдела будут входить следующие пункты:
- Анализ, формирование и актуализация показателей, категорий и вопросов исследования;
- Проведение независимых тестирований сотрудников;
Как следствие, психологи сформируют все необходимое для оценки состояния сотрудника, что позволит автоматизировать данный процесс.
Информационная система в процессе оценки состояния сотрудника будет выступать в качестве аналитика, предоставляя отчеты и прогнозы по сотрудникам. Отчеты — динамика изменения показателей сотрудника, которые могут улучшаться или уменьшаться. Увеличение показателя считается ухудшением состояния и подведением к области риска. Уменьшение показателя считается стабилизацией состояния сотрудника. На основе данных отчетов составляется прогноз на некоторый период, благодаря которому можно вовремя принять управленческое решение по отношению к сотруднику.
Результаты отчетов и прогнозов в обязательном порядке проверяются психологами на начальном этапе тестирования системы, который варьируется в зависимости от параметров компании.
Таким образом, внедряемая информационная система является аналитико-прогнозирующей, а также системой управления знаниями. Внедряемый бизнес процесс является центром выявления проблем и способствует в уменьшении показателя увольнений сотрудников.
Ожидаемый эффект в результате интеграции
На начальном этапе от интеграции нового бизнес процесса ожидаются следующие результаты:
- Сформированный механизм ведения оценки состояния сотрудников;
- Полная информированность сотрудников об изменениях в культуре и принципах компании;
- Налаженный процесс получения результатов ручного опроса сотрудников;
- Результаты по принятым решениям.
В качестве результатов по принятым решениям ожидается получить меньший процент увольнения сотрудников по морально-психологическим причинам. Достигнув этих результатов можно сделать вывод, что фундамент для информационной системы подготовлен, а система готова к интеграции.
В качестве результатов от интеграции системы ожидается получить еще меньший процент увольнения сотрудников по морально-психологическим причинам, уменьшенное вовлечение психологов в процесс оценки состояния сотрудников и гарантия доставления информации от сотрудника к руководству.
Безусловно, лишь личное общение с психологами раскроет суть проблемы. Поэтому полностью убрать психологов из процесса оценки состояния сотрудников не представляется возможным.
Список литературы
[1] Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2006
[2] Jane Renton Coaching and Mentoring: What They Are and How to Make the Most of Them. Bloomberg Press, 2009.
[3] Reinventing Performance Management: A Deloitte Case Study // Business.com: Expert Business Advice, Tips, and Resources URL: https://www.business.com/articles/reinventing-performance-management-a-deloitte-case-study/ (дата обращения: 12.02.2019).